Modelos de Gestión y Modelo Participativo de Gestión: Una
Teoría para el Futuro
Por: Clark Staten, EMT-P
Comandante de Distrito de los Servicios de Emergencia, Departamento de
Bomberos de Chicago, Illinois
Traducido, adaptado y comentado por Marco Antonio
Cumsille, 18 Compañía.
Marzo 2009
Primer seminario de la 18 efectuado en
1996
Introducción del Traductor: Con la
irrupción y la masificación de Internet a fines de los años 80 y comienzos
de los 90, se nos abrió a los bomberos chilenos la posibilidad de explorar
otras realidades y de empaparnos de experiencias y conocimientos ajenos,
para a través de ellos enriquecer nuestra labor. En lo personal, este texto
es el que más me gustó en cuanto a la forma de gestionar los servicios de
emergencia con una perspectiva nueva. Buena parte de este trabajo inspiró el
Primer Seminario Interno de la 18º, realizado en 1996, así como los que
efectuamos en años posteriores. Muchos de los cambios introducidos en la
Compañía, se inspiraron en el modelo participativo de gestión, con las
variaciones propias de cada caso. Los invito, pues, a compartir, este
documento y a abrir la mente en torno a lo que propone.
Muchos autores y educadores han discutido y comparado el
diseño de ambos modelos de gestión, el tradicional y el no tradicional, en
los Servicios de Emergencias. Ellos han presentado diversas teorías y muchos
estilos diferentes que están en práctica a lo largo del país. En años
recientes, sin embargo, los líderes de los Servicios de Emergencia han
comenzado a preguntarse acerca de la validez y eficacia de los métodos más
tradicionales.
Examinar los siguientes modelos puede conducir a un mejor
entendimiento acerca de las implicancias de los distintos métodos de
"liderazgo".
Modelo Militar y Semi Militar
de Gestión
Este sistema se caracteriza por métodos enseñados
rutinariamente por el ejército y los servicios armados. Es un sistema
autocrático con una cadena de comando bien definida, predicada sobre la
adherencia estricta a las reglas escritas, regulaciones, políticas, y
procedimientos. El sistema es altamente estructurado y no se presta en sí
mismo para cambiar fácil o rápidamente. La comunicación entre los jefes
mayores y los trabajadores de nivel bajo, es frecuentemente restringido por
varios números de capas intermedias -a niveles gerenciales (N
de T: Oficialidad) -, que filtran cualquier corriente de información
hacia arriba o hacia abajo en la cadena de comando. Estos sistemas también
otorgan gran importancia sobre el rango, la insignia, los uniformes y otros
símbolos de poder (N. De T: la antigüedad como
expresión de rango y poder en los CB voluntarios).
Entre las fortalezas de este modelo se incluye la
continuidad de comando, expectativas bien definidas para los empleados, un
ambiente estructurado y un generalmente bien desarrollado sistema
disciplinario.
Nota del Traductor: Este es el
modelo más común en los bomberos chilenos, aunque tiene diferencias
importantes, como por ejemplo, el que acá se aplica íntegramente sobre el
voluntariado en lugar de un personal que recibe sueldo. Además los
voluntarios no “hacen carrera” ganando jerarquía con el tiempo, más que
aquella que da su antigüedad. En términos generales, los bomberos
voluntarios chilenos tampoco ascienden a cargos superiores haciendo cursos y
pruebas que certifiquen sus aptitudes.
Modelo de Gestión de
Laissez-faire
Este método de liderazgo se encuentra frecuentemente en
el voluntariado y menos estrechamente estructurado, en las organizaciones de
rescate. Es caracterizado por la carencia de un plan claramente definido
para encontrar las metas y objetivos del grupo. La gestión de laissez-faire
frecuentemente cae en la trampa de "gestión por crisis"; específicamente,
los líderes del grupo reaccionan a problemas en proceso, en lugar de tomar
una postura más proactiva.
Frecuentemente, los procedimientos operativos estándar se
pasan desde un voluntario más antiguo a un voluntario novato, el que
interpretará las reglas sobre una perspectiva individual o personal.
El liderazgo de estas organizaciones es decidido por
elecciones populares que no consideran realmente a los candidatos con más
mérito. Los líderes, quienes dependen de la reelección al fin de mandato
para mantener su base de poder, son poco aptos para imponer las políticas
existentes, ya que temen que ello signifique perder popularidad.
Este sistema de administración tiene permanentes
problemas con el personal y la continuidad de las tareas de control. Este
estilo de gestión frecuentemente depende del apoyo fiscal o de las
autoridades políticas, quienes proveen recursos para las necesidades
financieras de la organización cuando es políticamente conveniente.
Las fortalezas de este sistema son su gran flexibilidad,
la facilidad de cambio, espíritu voluntario, gran poder político y
principios democráticos.
Nota del Traductor: Su semejanza
con el modelo chileno es abismante, aunque la comparación adolece de una
falencia importante: pese a su voluntariado, el sistema chileno toma mucho
prestado del primer modelo de gestión, con una raíz autoritaria y piramidal
que deja poca cabida a la interacción y la creatividad entre las distintas
capas.
Modelo de Estilos Mixtos
El estilo mixto de gestión parece haber tomado lo mejor
de varios modelos e incorporado sanas prácticas comerciales en el
frecuentemente caótico mundo de los Servicios de Emergencia. Pero
normalmente, un intento por combinar los métodos de gestión, se convierte en
un "libro de recetas" o un método de algoritmo para controlar el
comportamiento de los empleados. Las dificultades involucradas en este
método son que diversas estrategias preconcebidas, deben aplicarse a
cualquier número de problemas dinámicos.
Estas teorías empaquetadas no pueden adaptarse a aspectos
específicos. Mientras los postulados de Maslow (N. De
T: Se refiere a la teoría de la Pirámide de las Necesidades de Abraham
Maslow) sobre las jerarquías de necesidades y el análisis de
personalidades, y las otras teorías de gestión, pueden dar crédito a este
sistema; demasiado frecuentemente se considerarán como un todo y este
conjunto pretende responder a puntos complejos del liderazgo. El registro
sugiere que esto no siempre sucede.
Las fortalezas de este modelo incluyen el éxito si se
elige "la receta" apropiada, la flexibilidad, actitudes humanistas y un
liderazgo que comprende los problemas de los empleados.
Gestión Participativa/ Modelo
de Productividad
La gestión participativa es admitida como una síntesis de
muchas teorías de gestión. Combinar lo mejor de muchas teorías con una
variedad de ideas puede traducirse en un estilo de liderazgo que exceda la
capacidad de cualquier modelo único o combinado anteriormente concebido. El
principio básico de este modelo de liderazgo, es involucrar a todos los
Voluntarios y Oficiales activamente en una meta común. Esta meta total debe
definirse claramente y debe ser entendida por todos. Esto será mejor logrado
si existe comunicación directa, cara a cara, entre todos los Voluntarios y
los Oficiales.
(Nota del Traductor: Esto se
consiguió en 1996 en la 18ª, al fijarse la misión de la Compañía y una serie
de objetivos secundarios propuestos por los propios voluntarios).
Seminario efectuado en Hyatt de Santiago
Tras el descubrimiento de una meta bien definida,
Voluntarios y Oficiales deben entonces establecer en conjunto metas
secundarias y objetivos racionales para fijar las responsabilidades del
grupo. Cada meta u objetivo es entonces dado a un sub grupo para su estudio.
Estos grupos menores se constituyen usualmente por Voluntarios y Oficiales
con un particular conocimiento o interés en el punto a tratar. Los
Voluntarios o los Oficiales que están dedicados a una tarea determinada,
pueden ser incluidos en el sub grupo de estudio respectivo (Hazmat, Rescate,
Estructural, etc.).
Un sub grupo de estudio puede incluir los siguientes
temas:
• Comunicaciones y despacho
• Procedimientos disciplinarios
• Información y educación al público
• Utilización y compra de equipo
• Ordenes médicas
• Procedimientos operativos estándar
• Mantenimiento de vehículos y equipo
• Sueldos y beneficios
• Programas de educación y entrenamiento
• Políticas y exámenes promocionales
• Técnicas especializadas de rescate
• Cooperación inter agencias
• La filosofía general de gestión
(Nota del Traductor: La metodología
propuesta no significa que sea la única, ni tampoco conlleva formar
infinitas comisiones que a la larga no son capaces de llegar a buen término
ninguna gestión. Idealmente, cada área debe estar a cargo de un oficial,
pero la misión del líder máximo es empujar estos trabajos para un resultado
final favorable)
Sub grupos de Organización y
Gestión
Cada sub grupo debe elegir un Líder de discusión y un
Secretario. La responsabilidad del Líder de discusión es orientar y encauzar
las reuniones del grupo y la responsabilidad del Secretario es presentar un
registro preciso de las actividades del grupo.
Los sub grupos deberían fijar reuniones regulares y por
un tiempo limitado. Debe reservarse una agenda para cada reunión; los
artículos de la agenda pueden ser incorporados por el grupo o por miembros
del equipo de gestión (Oficiales). Es importante para el sub grupo llegar a
un consenso sobre los temas dentro del tiempo establecido. En otros
términos, en cada tema debe ajustarse a un marco de tiempo para adoptar la
decisión definitiva. Si es necesario, el grupo puede emitir una opinión de
mayoría y una opinión minoritaria, pero únicamente cuando el grupo no pueda
alcanzar una opinión de consenso con respecto a un punto único.
Seminario en Club de Campo San Jorge
La participación en cada sub grupo debería limitarse a 15
miembros o menos, para facilitar una decisión efectiva. Un número impar de
miembros en cada grupo ayudará en establecer mayoría versus las opiniones
minoritarias. Es imperioso incluir un médico o personal consultivo médico en
discusiones que involucran tratamientos de pacientes y/o la gestión médica.
Gestión de Participación en las
Actividades de Grupo
Los miembros del equipo de gestión (Oficiales) actuarán
como facilitadores dentro del grupo. Cada grupo debería incluir un mínimo de
un miembro experimentado del personal (un voluntario honorario ex Director o
ex Capitán) con experiencia particular o conocimientos específicos en el
tema del grupo. Esa persona debe proveer al grupo con recursos e información
necesaria para realizar la tarea del grupo.
Los miembros de personal (voluntarios), no necesariamente
serán líderes del grupo, a menos que uno sea elegido por la mayoría de los
miembros. Frecuentemente, el grupo es mejor servido por un miembro de
personal (Voluntario) elegido como líder del grupo, en lugar de un miembro
del equipo de gestión (Oficial). Sin embargo, el Oficial asignado se
responsabiliza asistiendo al Líder de discusión en mantener la compostura y
manteniendo la atención del grupo en las actividades asignadas.
Por lo demás, el Líder de discusión, el Secretario y el
consejero de gestión (Oficial o Voluntario Honorario) son conjuntamente
responsables de preparar y presentar las decisiones y opiniones del grupo al
Ejecutivo Principal (CEO) o Administrador Principal de la organización
(Director).
Consideración e Implementación
de las Opiniones del Grupo
Sobre la presentación de informes escritos y orales de
los temas estudiados por los grupos, al Director y el Capitán pueden hacer
cualquiera de las siguientes acciones:
1.- Implementar las sugerencias sin la discusión
adicional.
2.- Volver el informe al grupo con preguntas específicas.
3.- Referir el punto al miembro apropiado de personal para el estudio
adicional y discusión con el grupo.
4.- Proveer información adicional al grupo para nuevas consideraciones.
5.- Desaprobar las recomendaciones del grupo y proveer los antecedentes y
las limitaciones que prohíben la implementación de la sugerencia.
6.- Retener la recomendación (por un período corto y específico de tiempo)
para la consideración y estudio adicional.
Presentación de conclusiones de cada equipo
de trabajo
Los Oficiales creativos descubrirán indudablemente otras
opciones que correlacionan a situaciones en sus sistemas particulares, pero
es importante asegurar que los grupos sean conscientes de las respuestas
previstas a sus recomendaciones y que cada informe reciba una respuesta
puntual.
(Nota del Traductor: Para mi es la
opción más válida en caso de rechazo. La buena argumentación es fundamental,
así como la comunicación del líder con sus dirigidos, de tal modo que las
decisiones no parezcan un capricho de la autoridad).
Productividad dentro de un
Sistema Participativo de Gestión
Para que una gestión participativa pueda ayudar
efectivamente en la operación de los Servicios de Emergencia, debe fomentar
la comunicación entre todos los Voluntarios y Oficiales en el sistema. Es
igualmente importante para los grupos de estudio dirigir sus puntos de
interés tanto a la gestión como al bienestar de los integrantes.
Los Oficiales deberían entregar pautas de tiempo a cada
proyecto para permitir una planificación efectiva de los procesos y deberían
dirigir constantemente sus esfuerzos al hallazgo del método más eficaz en
función de los costos al implementar las recomendaciones del grupo de
estudio. De hecho, cada grupo debe presentar un informe del impacto
económico de cada sugerencia.
Revisión y Conclusiones
Ninguna recomendación en esta propuesta debe
interpretarse como la degradación o disminución de la responsabilidad o
autoridad del encargado de la unidad de emergencia (Director y Capitán) para
la operación efectiva del sistema. Este estilo participativo de gestión
puede, sin embargo, permitir la comunicación máxima y compartir la
responsabilidad dentro del sistema de los Servicios de Emergencia.
Frecuentemente, la participación del trabajador en la
elaboración de una decisión agrega una dimensión adicional a la relación
empleado/ patrón (voluntarios/oficiales), debido a que se amplía la
percepción de los Voluntarios ya que ellos están involucrados en las
decisiones que se han hecho y a que ellos pueden tener un aporte directo en
el ambiente de trabajo y las condiciones que circundan el sistema de los
Servicios de Emergencia.
La ventaja principal del Jefe es la capacidad para
compartir responsabilidades en las decisiones difíciles y el obtener
cooperación continua y un aporte en la operación del sistema.
Esta propuesta indudablemente será refinada
adicionalmente, y los Oficiales de los Servicios de Emergencia deberán
adaptar las ideas de este artículo y modificarlas de acuerdo a las
características de sus sistemas particulares.
